Tal cual ocurre con la física clásica, para el ejercicio del comprender nos hemos visto en la necesidad de reducir la complejidad de todos los fenómenos del vivir, por medio de simplificaciones, abstracciones, supuestos y desagregaciones, al punto que hemos conformado un universo en el que la linealidad y el reduccionismo se han convertido en las herramientas que nos permiten explicar en la mayoría de los casos, mediante aproximaciones, el mundo que nos rodea. Sin embargo, esta simplificación tiene por contrapartida la omisión de múltiples elementos y sus relaciones y puede, y de hecho lo hace, sesgar nuestras conclusiones y afectar nuestras decisiones, no pocas veces con consecuencias catastróficas, derivadas de aquellos “pequeños detalles”.

Aunque en estricto rigor no es exacta la correspondencia, una forma simple que hemos desarrollado para graficar la notable diferencia entre la mirada lineal y el enfoque sistémico, se basa en el cubo de Rubik (aunque matemáticamente los algoritmos de resolución del cubo Rubik ideal son lineales, se utiliza el concepto como una representación de  eventos reales que son no lineales). Este singular puzle inventado por el arquitecto y escultor húngaro Erno Rubik en 1974, a simple vista aparenta ser un objeto de gran simplicidad y sin embargo esconde en su interior una abismante complejidad, tanto así que con solo 27 piezas, distribuidas en 9 capas en las tres dimensiones espaciales,  contiene más de 43 trillones de configuraciones o posiciones distintas; un número que supera las dimensiones astronómicas.

Imaginemos por un momento que la empresa está representada el un Cubo de Rubik, y que cada una de sus capas representa una dimensión de la gestión de ésta. Así, cada una de las nueve capas, (tres en cada uno de los ejes X, Y y Z), representa una dimensión relacionada estrechamente con todas las demás. Tan ligadas se encuentran, que no podemos mover una sin que irremediablemente otras seis se afecten. Podemos asignar a cada capa una dimensión de la gestión empresarial, por ejemplo, una será la gestión del diseño, otra la gestión de los activos físicos y la tercera la gestión de los procesos.

En el otro eje podríamos situar la gestión organizacional, la gestión estratégica y gerencial y la gestión de los riesgos del negocio. Por último, las capas del tercer eje podemos asociarlas con la gestión de desarrollo empresarial, la gestión financiero contable y la gestión del medio externo.

La solución del cubo de Rubik, como es sabido, es que cada cara quede finalmente compuesta por un único color y ello no es posible de lograr moviendo (interviniendo) solo una dimensión ni efectuando movimientos al azar. Se requiere para su solución de una serie de algoritmos, esto es, de un conjunto de conjuntos de reglas prestablecidas, que ejecutadas en determinada precedencia u orden permiten encontrar una solución definida.

Como ilustración a nuestro ejemplo, asumamos que se pretende resolver un problema de alta accidentabilidad en la empresa. La vía común de ataque a esta problemática será invertir insistentemente recursos económicos nada despreciables en nuevos planes de seguridad, modelos de mejoramiento de conductas, talleres y cursos de autocuidado, formación de monitores, mayor contingente de Prevencionistas de Riesgo, sistemas de investigación de accidentes, programas de reporte de riesgos, etc., para caer en cuenta finalmente que, aun cuando todos los elementos mencionados son necesarios y de alguna forma contribuyentes, no se logra obtener el grado de efectividad y de tranquilidad que se busca.

La razón que explica lo anterior es que se ha pretendido resolver con un enfoque unidimensional una ecuación que es por definición multidimensional. En términos gráficos y retomando nuestro cubo de Rubik empresarial, lo que se hizo en el ejemplo del párrafo anterior es equivalente en la práctica a girar y girar incansablemente sólo una dimensión o capa del cubo (la de la Gestión de Riesgos en su componente laboral) esperando encontrar una solución para el sistema que es, de acuerdo con la ley de las probabilidades, imposible de alcanzar por esa vía.

De lo anterior se desprende que para resolver efectivamente el problema de seguridad se debe necesariamente intervenir en los elementos pertenecientes a otras dimensiones de  la gestión que se relacionan con ella: dando tal vez un giro a la izquierda en el ámbito de la confiabilidad del diseño, otros dos giros a la derecha en los ámbitos de la gestión de activos o en la ingeniería de los procesos, o incluso tal vez un giro adelante en la confiabilidad de la estructura organizacional y dentro de ella, en la calidad de los procesos de selección de personal o en el liderazgo de la línea, como algunos de los múltiples factores elegibles, dada la inmensa cantidad de estados posibles.

Si hasta aquí esto suena desalentador, valga mencionar que la solución puede estar mucho más cerca de lo que se supone. El cubo de Rubik estándar, pese a su complejidad, se ha logrado resolver en sólo 20 o algo más de movimientos, utilizando los algoritmos adecuados.

De la misma forma, la visión aplicada por la Consultora Sistémica ANHUBIS en sus intervenciones, no busca determinar causas raíz, derivadas naturales del modelo de causalidad (causa » efecto) y base del pensamiento lineal, sino aquellas relaciones entre todos los elementos del sistema y como estos mutuamente se afectan, se interfieren, se potencian o se anulan para configurar determinado resultado. Nuestra fortaleza, radica en metodologías de propia autoría basadas en la perspectiva sistémica y en la experiencia operacional, lo que nos permite descubrir y elaborar los algoritmos para diseñar soluciones adecuadas y a la medida de cada situación.